Stel… je krijgt op een cruciale positie plotsklaps een vacature in het management- of directieteam zoals bijvoorbeeld op de positie van Sales, Production of Operations. Je verwacht echter dat je deze positie niet op korte termijn ingevuld krijgt want natuurlijk wil je de beste kandidaat aantrekken die beschikt over de juiste competenties die ook passen bij de fase waarin jullie organisatie zich bevindt en die beschikt over de vaardigheden om het bedrijf de komende jaren optimaal te besturen.
Die zorgvuldigheid kost je doorgaans (kostbare) tijd. Het is in zo’n situatie dan ook niet gek dat op zo’n moment ook de samenstelling van het ‘zittende’ team eens goed onder de loep genomen wordt. Ik stel mij zo voor dat je hierbij de volgende vragen overweegt: Wat is de ambitie? In welke fase bevindt de organisatie of afdeling zich? Wat zijn de kwaliteiten die ‘in huis’ zijn? Wat is nou de daadwerkelijke performance van de afzonderlijke onderdelen en van het geheel? Maar bovenal: en waar zitten dan de ‘gaps’?
Niet zelden komt het aan de orde dat er op datzelfde moment ook net een nieuwe koers is of wordt ingezet wat vervolgens bepaalde aanpassingen vergt van directie, van het management, van medewerkers en/of van processen die dan nog akelig schuren tegen de situatie in de praktijk. Al met al een lastig dilemma… dus wat doe je? De taken en verantwoordelijkheden van de vertrekkende manager er tijdelijk door een collega directie- of MT-lid ‘bij laten nemen’? …of misschien op zoek naar tijdelijke externe versterking in de vorm van een ‘interimmer’?
De investering
‘Het ligt eraan wat het kost…’ of ‘een externe kan nooit zo snel onze business begrijpen…’ zullen wellicht je gedachten zijn. Voordat hierop gereageerd kan worden zal eerst de vraag gesteld moeten worden wat precies het doel is van een tijdelijke invulling. Moet er ‘gewoon op de winkel gepast worden? En wordt dan geaccepteerd dat er op de taken die door een andere collega (of misschien wel een versnipperd takenpakket over meerdere collega’s) gedurende een bepaalde periode minder focus zal komen te liggen? Deze vorm van tijdelijke waarneming lijkt inderdaad niet heel veel extra te kosten. En met de term ‘niet heel veel’ bedoelen we specifiek aan de investeringskant want natuurlijk kost zo’n interne oplossing tijd, en dus ook geld, en wellicht zelfs meer dan als daar vooraf toch een specifiek budget voor was vrijgemaakt.
Branchekennis of juist branchevreemd?
De tweede gedachte gaat vaak over de kennis van branche, producten, diensten, e.d. en de snelheid waarmee een externe ook echt daar volledig operationeel in thuis is. Onze vraag daarop is: en als dat dan zo is, betekent het hebben van die gedachte dan indirect niet misschien een diskwalificatie van de medewerkers die in dat team zitten? Dat zou mogelijk zo kunnen zijn bij een sterke directieve stijl van leiding geven van de vertrekkende manager. Echter, vaak hebben teams naast een manager een teamleider en/of misschien ook wel een ‘eerste’ medewerker. Én: medewerkers weten doorgaans heel goed hoe de business of operatie min of meer zelfstandig gedraaid moet worden. De behoeftes bij medewerkers en een team liggen vaak op een ander vlak: namelijk dat zij van het management het vertrouwen krijgen dat hun team zelfstandig het werk goed kan uitvoeren én vooral dat zij geïnspireerd worden en zich (persoonlijk) kunnen ontwikkelen.
Te hypothetisch? Toch bemerken wij deze spagaat regelmatig. Onze ervaring is dan ook dat een ‘interimmer’ een organisatie op redelijke korte termijn kan doorgronden en snel operationeel kan zijn met als grote meerwaarde dat er bij de bedrijfsvoering gekeken gaat worden vanuit meerdere invalshoeken die door ruime ervaring zijn opgedaan bij andere opdrachten. En dat is vaak nieuw voor een bedrijf of organisatie en levert een veelvoud aan inzichten en kansen op: betere communicatie, betere performance, gestroomlijndere processen, hogere kwaliteit van dienstverlening maar ook stappen vooruit ten aanzien van de algehele houding en gedrag van de onderneming in relatie tot de collectieve ambitie. Met als opbrengst dat zaken opeens worden vlotgetrokken (én afgemaakt!), dat er aan de menskant de juiste aandacht wordt gegeven en dat er in de breedte ook daadwerkelijk de benodigde resultaten worden bereikt,
Wat te doen met de bestaande cultuur?
Één van de grootste uitdagingen voor een organisatie die in beweging is, is de omgang binnen en met ‘de heersende cultuur’. Als je van leidinggevenden en medewerkers ander gedrag wenst dan is de kans om dat succesvol te door te voeren het grootst als er rust en vertrouwen is. Essentieel daarbij is geloofwaardigheid. Daar zit ‘m juist meestal de crux. Dat komt door de verschillende rollen die interimmanagers doorgaans spelen: ze signaleren, ze onderzoeken, ze luisteren en vragen door, ze bieden hun brede expertise aan, ze creëren draagvlak, ze reiken pragmatische oplossingen maar ze kaarten ook allerlei issues aan waardoor het soms kan lijken op het impliciet ‘vragen’ om meerwerk.
Al deze rollen verschillen wezenlijk met een manager in loondienst want juist een arbeidsrelatie werkt in de hand dat iemand ‘kan vergeten’ écht zijn/haar best te doen en dus geen consequenties aan het eigen presteren te verbindt (want ik krijg mijn geld toch wel, zo wordt dan geredeneerd). En ergens langs die route kan het dan langzaam ongemerkt fout gaan en wordt onvoldoende resultaat bereikt als die situatie zich structureel voort blijft doen… Afgezet hiertegen lijkt een veelzijdige interim manager met een scherpe blik en die tegelijkertijd op meerdere speelvelden kan opereren als tijdelijke interventie misschien toch een goede oplossing. Zeker als je vooraf de kaders van de opdracht, de deliverables en natuurlijk de kosten duidelijk en transparant met elkaar afspreekt.
