Hoe kun je mensen intrinsiek motiveren? Je kunt proberen te sturen op gedrag dat zichtbaar is. Dat is een manier. Maar vaak komen mensen niet of niet genoeg in beweging en dan is het waardevol je te beseffen dat het onzichtbare gedrag van de mens voor veruit het grootste deel verscholen ligt ónder de zogenaamde waterspiegel. Net als bij een ijsberg.
Want waar je boven de waterspiegel maar twee lagen vindt (kennis en vaardigheden), vind je daaronder maar liefst vier lagen die gaan over opvattingen, waarden, eigenschappen en drijfveren. Deze vertegenwoordigen het onuitgesprokene, het onzichtbare, ofwel het onbewuste zoals overtuigingen en motieven. Deze kunnen zowel versterkend als blokkerend doorwerken op zichtbaar gedrag. Vooral in een situatie waar de afstand tussen het zichtbare en het onzichtbare groot is, zijn problemen te verwachten. Het verhaal dat de managers dan vertellen in termen van doelen, plannen, structuren, systemen en dergelijke, klopt vaak onvoldoende met de werkelijkheid van anderen.
80% van de tijd wordt besteed aan het managen van de 10% van de bovenstroom
Leidinggevenden besteden vaak het overgrote deel van hun tijd aan het managen van de bovenstroom. Er wordt beleid ontwikkeld en er worden notities over geschreven. De visie moet verhelderd zijn en de gewenste resultaten moeten vooral worden omgezet in SMART-doelstellingen. Met man en macht wordt aan die 10% (boven water) van de ijsberg gedrukt en gesjord om de boel in beweging te krijgen. Echter; vaak lukt het niet op die manier. Het deel (90%) dat onder water zit, komt namelijk nauwelijks in beweging door enkel te trekken en te duwen aan de top van de ijsberg.
Het onderbuikgevoel van de onderstroom
En zo span je het paard achter de wagen. Het management eist commitment, draagvlak en betrokkenheid van medewerkers. En het wil dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen door de verantwoordelijkheden lager in de organisatie neer te leggen. Uitgesproken wordt dat iedereen mee is, maar in werkelijkheid verandert er nagenoeg niets en blijven de beoogde resultaten uit.
Dit mechanisme creëert onbewuste patronen die nauwelijks worden herkend omdat ze te diffuus en complex zijn. De werkelijke oorzaak van gebeurtenissen wordt niet achterhaald. Patronen leren herkennen begint met luisteren naar de verhalen van mensen, zonder daar direct een oordeel over te hebben. Ieder mens heeft namelijk een eigen verhaal en werkelijkheid. En die zijn goud waard, want ze verklaren veel. Oprecht luisteren naar en vragen stellen over verhalen helpt bij het helder krijgen van verifieerbare opvattingen, gebeurtenissen en emoties.
Het moet wel concreet zijn…
Binnen onze organisatie, zo wordt vaak gezegd, houdt men wel van een concrete aanpak. Het moet wel praktisch zijn en direct toepasbaar. Wanneer we doorvragen wat dat precies is, concreet en praktisch, dan blijkt dat men dit moeilijk kan benoemen. Want zo concreet blijkt concreet niet te zijn.
Hieronder een aantal voorbeelden uit de praktijk:
Iemand zei: het is een prachtig verhaal wat ‘ze’ willen maar ik moet nog zien of ‘ze’ het redden. Toen we vroegen wat hij daar nu precies mee bedoelde, kregen we als antwoord: dat weet ik niet, het is een onderbuikgevoel dat ik al langer heb. De medewerker had er geen vertrouwen meer in en vreesde voor de continuïteit van zijn baan en zelfs van zijn bedrijf. Angst, frustratie, teleurstelling of wantrouwen is niet concreet, echter wel doorslaggevend.
Ook zei iemand: we praten hier niet met elkaar maar over elkaar. We spreken ons vaak niet uit. Ik voel bij collega’s tal van irritaties maar ook onverschilligheid en gelatenheid, dat is al tijden zo maar er wordt niks mee gedaan. Zo concreet is het.
De onderstroom op tafel
Gevoelens en emoties worden vaak gezien als subjectief en minder legitiem. Maar zij hebben grote invloed op het handelen en denken van mensen. Neem gevoelens serieus en behandel ze als feiten. Het bespreekbaar maken van de onderstroom is daarom belangrijk. Gebruikmaking van zo’n ijsbergmodel is dan zeer nuttig om heersende patronen in een organisatie te herkennen, te benutten en uiteindelijk: ten goede te turnen. Natuurlijk zijn er hulpmiddelen voor zoals een cultuurscan of een teaminterventie. Maar welk middel ook ingezet wordt; het zijn slechts middelen. Uiteindelijk gaat het om het (kunnen en willen) voeren van echte gesprekken.
