1. (te) weinig commitment binnen een organisatie
  2. Gebrek aan focus
  3. Alles tegelijk aan willen pakken
  4. Strategie versus cultuur
  5. Verandercompetenties onvoldoende georganiseerd
  6. Onvoldoende inzicht, overzicht en monitoring binnen de operatie
  7. Van denken en praten naar doen!
  8. Verschil tussen de WAAROM, de WAT en het HOE (en de logische samenhang daartussen)
  9. Vooraf blijkt niet goed over een traject nagedacht te zijn
  10. Einde project is einde verandering

(te) Weinig commitment binnen een organisatie

Een bedrijfscultuur is niet zozeer soft, als wel complex. Het is de verzameling van alle handelingen en gedragingen van de gehele groep en ‘de top’ heeft het handelen van die groep niet aan een touwtje. Vooral niet als die top denkt in termen van ‘carrots & sticks’ en dus via formele machtsmiddelen ‘manipuleert’. De reactie van middle-management en/of medewerkers kan daarop het vertonen van ongehoorzaam en ondermijnend gedrag zijn. De kans is dan heel groot dat de echte cultuurdragers in zo’n fase juist niet ‘in de lijn’ te vinden zijn, eenvoudigweg omdat mensen eenmaal harder lopen als ze echt gemotiveerd zijn.

Gebrek aan focus

Om doelen te bereiken ontwerpt de directie een plan. Veel te vaak laat dat plan zich echter in de operatie ondersneeuwen door de waan van de dag. Die is altijd en overal aanwezig en is nog heel verleidelijk ook. Al snel wordt veel van de tijd opgeslokt door brandjes blussen zonder dat men daadwerkelijk bezig is met het uitvoeren van het plan en het behalen van de (lange termijn) doelen. Men is heel druk, maar niet met de juiste dingen en dat gebrek aan focus belemmert de groei. Daar komt nog bij dat de directie niet de enige is die het plan moet weten. Het is zaak om iedereen binnen het bedrijf te laten beseffen wat het plan is en wat ze daar individueel aan kunnen bijdragen. Focus is daarmee behalve een persoonlijk onderwerp, ook een groepsverantwoordelijkheid. Directie en management wordt afgerekend op hoe teams/afdelingen de prioriteiten stellen. Hoe beter dit gaat, hoe scherper de focus en hoe beter het bedrijf loopt.

Alles tegelijk aan willen pakken

Houding & gedrag verander je gewoonte voor gewoonte. Liefst in bestaande teams met dagelijkse feedback en voorbeeldgedrag. Gewoonten kunnen betrekking hebben op de manier van beslissen of de omgang met klanten, maar ook: wie nemen we aan? Hoe beslechten we conflicten? Gedragsverandering vraagt om interventies op meer niveaus tegelijk. Het begint met een goed doel, niet te verwarren met beloning of gewenst resultaat. En: één nieuwe gewoonte tegelijk. Net zolang tot het nieuwe gedrag ‘geautomatiseerd’ is.

Strategie versus cultuur

Bedrijfscultuur is een randvoorwaarde voor het realiseren van een strategie. Cultuur omvat strategie, niet andersom. Cultuur is het antwoord van een groep mensen op de uitdagingen waarmee hun omgeving hen confronteert. Als strategie synoniem is met ‘een handelwijze om doelen te realiseren’, dan is het dus de bedoeling dat de strategie onderdeel wordt van de cultuur.

Verandercompetenties onvoldoende georganiseerd

Het zijn turbulente tijden; markten, klantgroepen en klantwensen veranderen voortdurend. Iedereen verwacht dat de hoeveelheid veranderingen de komende jaren flink toeneemt. Tegelijkertijd erkennen organisaties dat de condities om die veranderingen succesvol door te voeren vaak niet voldoende op orde zijn. Dit heeft een negatieve impact op het verandervermogen van organisaties. Ze houden zich vaak (te veel) bezig met de inhoudelijke kant van een verandering en ze besteden veel minder tijd aan de juiste condities die ervoor moeten zorgen dat de verandering ook daadwerkelijk slaagt.

Onvoldoende inzicht, overzicht en monitoring binnen de operatie

Soms is de een verandertraject zo groot en complex dat er meerdere initiatieven parallel aan elkaar lopen die uiteindelijk één geheel moeten worden. Het totaalprogramma bestaat dan uit meerdere aan elkaar gerelateerde projecten. Bij al die afzonderlijke projecten draait het om het realiseren van een concreet en afgerond product of het behalen van een of meerdere complexe doelstellingen. Een vast gegeven is dat de overall doelstelling niet behaald kan worden dankzij slechts één project: er zijn meerdere, aan elkaar gerelateerde projecten nodig om die grotere doelstelling te behalen. Precies daarom is programmamanagement nodig: iemand die ervoor zorgt dat al die projecten samen leiden tot het behalen van de centrale, overall doelstelling.

Van denken en praten naar doen!

Soms cascadeert een verandering onvoldoende. Hoe kom je in een organisatie op alle niveaus echt tot samenwerken? Welke thema’s spelen er en waar zijn de raakvlakken om samen in op te trekken? De uitdaging lijkt vaak groot, maar blijkt haalbaar als de kaders duidelijk zijn en er ruimte is voor ondernemerschap, eigenaarschap en dus ook het mogen maken van fouten. Dus stoppen met denken en praten maar gericht gaan doen. Hiervoor zijn vaak nieuwe vaardigheden en andere competenties voor nodig die doorgaans wel ‘in huis’ zijn, maar eerder nog niet waren geactiveerd. Stap voor stap gestructureerd invulling geven aan een transitie met niet allen oog voor kwantitatieve- maar vooral voor kwalitatieve doelen.

Verschil tussen de WAAROM, de WAT en het HOE (en de logische samenhang daartussen)

Met alleen het ontdekken van de Waarom is ‘de Gouden Cirkel’ niet rond. Het drukt niet de ambities uit en ook niet welke acties een bedrijf neemt om op z’n best te zijn. Daarom is het belangrijk om uitgebreid (en goed) stil te staan bij hoe je van theorie naar praktijk komt.

Bij het vaststellen van het Hoe ontdek je onderscheidende patronen en ingrediënten. ‘Het unieke recept voor succes’. Vervolgens dienen de punten uit het Hoe verduidelijkt te worden met praktische details zodat het als filter kan werken bij het nemen van belangrijke beslissingen. Zo kunnen potentiele problemen vooraf geïdentificeerd en besproken worden.

Tevens helpt het bij het in woorden vatten van ‘het voelt niet goed’ of ‘ik krijg er niet de vinger achter’. Ook is er vaak een verschil tussen kernwaarden (meestal ambities en geen daden) en het Hoe (hoe we ons echt gedragen). Het wordt doorgaans lastig ervaren om het Hoe goed te formuleren en in de context te plaatsen. Met als laatste een stappenplan om stelling te nemen om de Waarom te laten zien in daden, anderen eigenaar te helpen worden van hun Waarom en dit vooral levend te houden op de lange termijn.

Vooraf blijkt niet goed over een traject nagedacht te zijn

Veranderen is het nieuwe normaal. Niets zo constant als verandering, toch? Je wordt ermee doodgegooid: ‘Veranderingen gaan steeds sneller, we leven in een steeds complexere wereld. Wil je overleven dan moet je in ontwikkeling blijven.‘

Een veelgemaakte denkfout is dat de veelheid aan veranderingen in een organisatie dus betekent dat je met alle veranderingen mee zou moeten. De snelheid waarmee veranderingen om ons heen plaatsvinden, zorgen voor een hijgerigheid om overal ook zo snel mogelijk op te reageren. Maar… als je buiten adem bent, maak je in de regel niet de beste keuzes: je gaat mee in de slipstream in plaats van er even naast te gaan staan.

Enorme trajecten worden gestart zonder dat er goed over is nagedacht: een veel verstandigere reactie op een stormvloed aan veranderingen is om juist nietzomaar mee te gaan. Hoe meer er verandert, hoe beter je na moet denken over wat je wel en niet doet.

De volgende denkfout ontstaat als men al op weg is: omdat er al zoveel in is geïnvesteerd, lijkt stoppen geen optie meer. Men gaat door, omdat er nu eenmaal gestart is.

‘Anders gooien we al die tijd, moeite en geld die er al in is gaan zitten weg.’ Beter bekent als het bushalteprincipe (je hebt al zo lang bij de halte hebt staan wachten, dat het stom voelt om nu weg te gaan… en zal je zien dat ‘ie er dan net aankomt’).

Maar ja, gedane investeringen kunnen niet meer terug gehaald worden. Wat wel kan voorkomen, is dat er nog meer geïnvesteerd wordt zonder dat het voldoende oplevert. Het punt is dat men niet meer alleen vooruit kijkt vanaf het punt waar men nu staat. Immers: je weet wat je er al in hebt gestopt en als je niet doorgaat voelt dat als verlies. Verlies dat gerechtvaardigd moet worden door een kans op succes. Ook al weet je dat die kans heel klein is. Stoppen met een traject vraagt daarom om lef: er is geld, tijd en aandacht in gaan zitten. Omdat stoppen ook betekent dat je hardop erkent dat het niet is gelukt.

Toch is het verstandig om met enige regelmaat stil te staan bij wat je niet gaat doen.

Einde project is einde verandering
De meeste trajecten worden georganiseerd als een project. Er is immers de huidige organisatie, het beoogd doel, en een transitie die gerealiseerd dient te worden. Op zich is er niets mis om een verandering aan te pakken als een project. De grote fout die veel organisaties echter maken, is om het einde van het project te beschouwen als het einde van de verandering. Deze constatering heeft twee dimensies:

1) Wanneer is een project ten einde?
Een project is niet ten einde als alle instrumenten zijn ‘geïmplementeerd’. Want wat is implementeren in dit opzicht? Een tool opleveren? Medewerkers opleiden of trainen? Een procedure handboek schrijven? Uiteindelijk draait het om gedrag van mensen. Handelen ze zoals gewenst? Worden de organisatieresultaten ook écht behaald? In veel gevallen begint het pas bij het opleveren van een systeem. Er volgen nog vele hobbels, tegenvallers en onverwachte problemen. Helaas worden grote verandertraject te snel als beëindigd beschouwd of wordt er sterk bezuinigd op de nazorg, terwijl juist in de nazorg fase de resultaten van de verandering echt verzilverd kunnen worden.

2) Houdt het op bij deze verandering?
Zo, het zit er op! Verandering gedaan en succesvol geïmplementeerd. Nu kunnen we op onze lauweren rusten. Aan een project komt per definitie een einde, maar aan een proces van verandering vaak niet. Het denken dat de verandering een project is, levert het gevaar op dat het momentum wegvalt en er een algeheel gevoel van uitblazen en tot rust komen ontstaat. In de snelheid waarmee de maatschappij zich momenteel ontwikkelt, is dat een risico. Je weet namelijk niet wanneer de volgende verandering voor de deur staat. En vaak is dat sneller dan verwacht.

Tien redenen waarom je Solid Solutions betrekt bij organisatieveranderingen die WEL slagen:

  1. Wij leren mensen in organisaties om te gaan met veranderingen
  2. Wij durven buiten gebaande paden te denken
  3. Een project is voor ons een middel om een organisatiedoel te halen
  4. Per opdracht wordt het beste team samengesteld bestaande uit interne en externe professionals 
  5. De inhoud en de aanpak van het project wordt altijd gepresenteerd in meerdere scenario’s.
  6. Vanaf de eerste dag wordt gestart met de borging van het resultaat
  7. Voor de borging gaan de voorgestelde interventies vaak verder dan alleen het project
  8. De kwaliteit van ons werk is leidend
  9. Solid Solutions heeft een groot netwerk van professionals met expertise en ervaring in programma-, project- en verandermanagement.
  10. Wij zorgen voor een duidelijke link tussen projecten en strategierealisatie

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

This field is required.

This field is required.

Deze site wordt beschermd door reCAPTCHA en het Google privacybeleid en servicevoorwaarden zijn van toepassing.