Kleur bekennen

Wanneer iemand iets zegt waar je het totaal niet mee eens bent, voel je de drang opkomen om iets te zeggen. Toch doe je dit niet. Je bent bang dat die ander je mening niet waardeert, omdat hij of zij er niet op zit te wachten. Het is soms makkelijker om je lippen op elkaar te houden, maar hierdoor maak je jezelf onzichtbaar en kan het zijn dat je je gevoelens gaat opkroppen. In het slechtste geval worden je ideeën niet meer gehoord en verdwijn je langzaam naar de achtergrond. Om dit te voorkomen, is het beter om wél je mening te geven hoe moeilijk of ingewikkeld dat soms ook is.

Door misschien ervaringen uit het verleden, kan er een angst zijn ontstaan om voor je mening uit te komen of de overtuiging dat de mening van een ander belangrijker is dan die van jou. Je cijfert jezelf weg en anderen weten eigenlijk niet goed wie je bent en wat ze aan je hebben. Langzaamaan ontstaat er een gedrag dat je de neiging hebt om met alle winden mee te waaien en diep van binnen voel je je hier helemaal niet lekker bij.

Waarom geef je eigenlijk zo gemakkelijk toe?
De reden is vast niet omdat de ander altijd gelijk heeft! Waarom zou jouw argument niet gelden? Mensen die snel met alle winden meewaaien, doen dat omdat ze liever niet de confrontatie met de ander aangaan. In plaats daarvan verander je maar gauw van standpunt en geef je toe aan wat de ander vindt of wilt. En dan is er ook nog zoiets als sociale druk: mensen willen zich over het algemeen geaccepteerd voelen en deel van de meerderheid zijn. Ze gaan dus mee met de norm, ook al zien ze hier lang niet altijd heil in. Het kan in conflict zijn met je eigen overtuigingen. Dan voel je je niet authentiek en ben je minder betrokken. Conformeren lijkt in het moment de gemakkelijkste keuze maar op de lange duur doe je hiermee jezelf beslist te kort. Het betekent dat je jezelf minder belangrijk maakt. Dit zal hoe dan ook aan je gaan knagen. Als je van dat gevoel af wilt komen, bedenk dan eens het volgende:

Leren van elkaar
Wanneer je wel je mening geeft en anderen zijn het er niet mee eens dan bekijk je het ook eens vanuit een ander perspectief. Dit geeft veel inzicht in de denkwijze van anderen, en andersom. Het kan er ook voor zorgen dat jouw mening of de mening van de ander verandert. Door het gesprek met elkaar aan te gaan, kan er een dialoog ontstaan over het onderwerp. En ja, door voor je standpunt uit te komen, raak je wellicht een gevoelige snaar bij iemand, maar als de intenties oprecht zijn, zal het uiteindelijk verstekend werken voor de onderlinge band.

Je komt zelfverzekerder over
Wanneer je voor jezelf opkomt door je mening te geven, laat je zien dat je een zelfverzekerd persoon bent. Dit komt omdat je dan duidelijk laat zien dat je precies weet wat je wel en niet wilt. Hiermee voorkom je dat anderen over je heen lopen. Dit zorgt er weer voor dat je tevredener bent en het genereert positieve energie.

Je uitspreken, toont betrokkenheid
Door je mening te geven, laat je zien dat je betrokken bent. Daarnaast laat je ermee zien dat je proactief mee wilt denken. Aangetoond is dat betrokken mensen toegewijder, productiever en loyaler zijn dan niet-betrokken mensen.

Er is niets mis met opbouwende kritiek geven
Een afwijkende mening of standpunt kan al snel worden opgevat als kritiek. Er is echter niets mis met kritiek, zolang het maar positief opbouwende kritiek is. De kunst is wel om dit op een constructieve manier te doen. Je zult versteld staan van het effect: het zal iemand aanmoedigen om te groeien zonder een naar gevoel over te houden aan de opmerking zelf.

Je zet wellicht een verandering op gang
Als mensen hun mening delen, is de kans groter dat er problemen of kwesties worden aangekaart die daarvoor onbekend waren. Daardoor kan verandering in gang gezet worden. Als niemand zijn mening zou geven, zou een groot aantal kwesties nooit worden opgelost. Als je je mening niet geeft, doe je zowel jezelf als anderen tekort.

Is er maar plaats voor één mening?
Mensen die gemakkelijk van standpunt veranderen, gaan ervan uit dat er maar één mening mogelijk is. En dat er dus altijd een strijd is over wie gelijk heeft. Is er misschien ook een win-winsituatie mogelijk? In de meeste gevallen is dat zo. Ga daarvoor op zoek naar de gezamenlijke behoeften. Wat zijn de gevoelens en behoeften van de ander en wat zijn die van jou? Vergelijk ze en verken een gezamenlijke oplossing. Soms is hier geen tijd voor. Dan is het beter om bij je standpunt te blijven; simpelweg omdat jij je daar beter bij voelt. Je bent misschien bang dat je de ander kwetst, maar uiteindelijk zal het je voordeel bieden, omdat mensen precies weten wat ze aan je hebben.

Hoe blijf je bij je standpunt?
Bij je standpunt blijven is een vorm van gedrag en communicatie dat je kunt leren. Het vergt wel enige oefening voordat je je hierbij prettig voelt. Het beste is om gewoon je standpunt te blijven herhalen, wanneer anderen dit proberen te ondermijnen. Door te vervallen in argumenten, creëer je soms openingen voor anderen om jouw standpunt alsnog om te buigen. Blijf dus simpelweg je standpunt herhalen zonder argumenten en let daarbij op je toon en lichaamshouding. Zorg dat je zelfverzekerd overkomt, ook al voelt het niet zo. Dit is een vaardigheid en is aan te leren. Hoe vaker je dit oefent, hoe zekerder je je op den duur zult gaan voelen.

Resumerend: jij hebt je mening. Die wijkt weliswaar af van die van de ander, of wellicht zelfs van het grotere geheel maar dat betekent niet dat je dus je mond maar moet houden. Dat standpunt heb je niet voor niets, dus bedenk: hoe ben ik tot mijn standpunt gekomen? Wat waren de beweegredenen? Als je dat weet, dan weet je ook je mening te onderbouwen. Dan resteert alleen nog het stuk om écht voor je mening uit te durven komen. Daar is soms veel durf of lef voor nodig en het risico bestaat dat die moed lang niet altijd in dank wordt afgenomen. En toegeven: soms betaal je inderdaad een prijs voor je openheid maar die prijs is altijd lager dan onzichtbaar en kleurloos blijven met alle langdurige- en nare gevoelens van dien.

Waar kom jij je bed voor uit?

De vakantieperiode is (bijna) voorbij. Naast dat vakanties ingevuld worden met reizen worden ze doorgaans ook benut om na te denken over het werk en over het leven. Wat je ervan vindt en hoe tevreden je eigenlijk bent. Niet voor niets is er daarom na de zomer een piek in grote beslissingen: Dus: heb je weer zin om weer aan het werk te gaan? zit je nog wel op je plek? Of voel jij een bepaalde leegte en droom je al over spannende vacatures?

Soms sta je in je leven op punt dat je voor je gevoel niet meer rechtdoor kunt maar alleen nog of links- of rechtsaf. Je bent je richting kwijt. Wat dan kan helpen is het Oosterse begrip: ‘Ikigai’.

Ikigai staat voor datgene waar jij je bed voor uitkomt en waard is om voor te leven. Samengevat is het je passie waarin vier elementen samenkomen: hetgeen waar je van houdt, wat de wereld nodig heeft, waarvoor je betaald kunt worden en waar je goed in bent. Zodoende overlappen je passie, missie, beroep en roeping en heb je je Ikigai gevonden. Ikigai geeft dus richting en betekenis aan je bestaan. Het is van essentieel belang als je een leven vol voldoening en geluk wilt hebben. 

Heb jij de antwoorden op deze vier vragen? Best eens de moeite waard om er goed over na te denken. En dan vervolgens: leef je er ook naar en word je er dagelijks door geïnspireerd?

Wie zijn of haar persoonlijke groei serieus neemt, probeert elke dag opnieuw bij te leren over zichzelf. Je Ikigai weten, helpt hierbij. Succes met je zoektocht!

Durf jij je masker af te zetten?

Miscommunicatie en onderlinge toestanden op de werkvloer kunnen verstrekkende gevolgen hebben. Denk bijvoorbeeld aan: hardnekkige conflicten, sabotage, inefficiëntie, ziekteverzuim en andere ellende. Allemaal zaken die we eigenlijk kunnen missen als kiespijn. Hoe zoek je uit wat er precies aan de hand is en belangrijker nog: hoe kun je zoiets nou ombuigen?

Wat laten we nog écht van onszelf zien?

Eén van de belangrijkste basisbehoeften van de mens is om gezien, gehoord én erkend te worden. Maar hoe kan die behoefte ooit vervuld worden als we ons echte zelf niet meer aan elkaar durven laten zien? Door pijnlijke ervaringen van het leven zelf hebben we dikke muren om ons heen gebouwd. De verharding en verzakelijking van de maatschappij maakt dat we bijna niet anders kunnen dan meegaan in de ratrace van tekens maar beter, sneller en succesvoller te moeten zijn.

Maskeren versus verbinden
Een veel geziene manier om te kunnen ‘overleven’ in deze gekte is het (onbewust) dragen van een masker, ter bescherming van onze ware en kwetsbare kern. Met het opzetten van het masker zijn we letterlijk meer in ons hoofd gaan zitten. Gevoelens en emoties zijn voor onszelf al ingewikkeld genoeg en worden voor anderen dan ook zorgvuldig verborgen achter het masker. En al helemaal op het werk; daar worden we geacht professioneel te zijn en dus hijsen we ons in het ijzeren werkharnas. Maar hoe is het überhaupt mogelijk om écht te weten wat er omgaat in jezelf, in je collega’s en verbindend samen te werken wanneer we allemaal gepantserd zijn en vanachter een masker opereren?

De gevolgen van het onjuist interpreteren en het niet uitspreken van gevoelens en emoties
Het durven tonen van gevoelens en emoties en daarmee ons menszijn op de werkplek, lijkt een absolute ‘no go’. Een angstaanjagend scenario waar we met een grote boog omheen lopen. Terwijl juist dat akelige consequenties kan hebben. We voelen wél dat er iets aan de hand is bij onszelf en vaak ook bij anderen, maar het bespreekbaar maken wordt vaak als erg lastig ervaren.

Een belangrijke oorzaak ligt in het fenomeen: oordeelsvorming. Dus het verkeerd interpreteren van het gedrag van anderen, waardoor er een gevoel loskomt, dat vervolgens gekoppeld wordt aan een conclusie (je eigen waarheid). Wanneer deze eigen waarheid niet getoetst wordt bij de ander, kan het een eigen leven kan gaan leiden met grote gevolgen.

Oprechte verbondenheid is de sleutel
We beoordelen de ander vaak op het zichtbare gedrag, maar checken vrijwel nooit diens intentie. Daarbij komt ook nog eens dat het spannend is om je eigen kaarten op tafel te leggen en daarmee de ander een kijkje te geven in jouw gevoelsleven. Al helemaal als het gedrag onprettige gevoelens als: afwijzing, niet goed genoeg of niet gewaardeerd oproept. Terwijl juist deze onuitgesproken gevoelens en emoties blijven hangen en groter worden als je er niets mee doet. De mens heeft namelijk een sterke neiging de eigen waarheid te bekrachtigen.

Anders gezegd: het brein gaat (onbewust) op zoek naar bevestiging van de eigen waarheid en zal speuren naar gedrag dat de ‘vervelende gevoelens’ en het daaraan gekoppelde oordeel over de ander bekrachtigt. Het zogenaamde ‘zie je wel…’ effect. Dit hardnekkige patroon komt voor in één op één relaties maar ook bij teams of afdelingen. Onvoldoende zelfkennis, onjuiste interpretaties, aannames, oordelen, onuitgesproken gevoelens en emoties, onbegrip en andere narigheid kan de intermenselijke dynamiek ernstige schade toebrengen. Wees dat voor en gun jezelf, en de ander, een kijkje in wat er echt in jou speelt.

Tip: maak eerst verbinding met jezelf
Kwetsbaarheid is niks om bang voor te zijn. Het is menselijk, voor iedereen herkenbaar en het heeft een bijzonder spiegelend effect. Zodra jij je masker durft te laten zakken is dat juist voor de ander een uitnodiging om hetzelfde te doen. We staan zelf onze basisbehoefte om écht gezien te worden in de weg door ons te maskeren. Maar hoe word jij je nu bewust van je eigen masker?

Dit kan heel eenvoudig door inzet van de Analytical Competence Tool (ACT®): een unieke meetmethode die oog heeft voor de hele mens. Het is ontwikkeld door 3 Amerikaanse psychologen en is een evidence based methodiek. Dit meetinstrument geeft richting bij ontwikkelvraagstukken en gaat verder dan zichtbaar gedrag en cognitief denken. Het houd je een spiegel voor en laat je ontdekken wie je echt bent en hoe dat jou dagelijks beperkt, bekrachtigt en bepaalt. ACT® laat je heel concreet het verschil zien tussen leven en overleven.

Zo krijg je inzicht in wat je patronen zijn die je versterken en verzwakken (natuur), welk gedrag je hierin belemmert en hoe je dat kunt ombuigen (cultuur). Maar ook: wie ben je als mens? wie ben je in een team? wat zijn je succesfactoren en wat is je ontwikkelpotentieel? (functionele structuur).

Meer weten?
Wil je meer weten over ACT® of over andere mogelijke interventies in jouw team of op jouw afdeling? Solid Solutions beschikt over geaccrediteerde ACTors. Neem gerust eens contact op, we denken graag met je mee over de uitdaging(en) die je ervaart en hoe je die zou kunnen aangaan.

Want juist door het laten zakken van onze maskers en onze kwetsbaarheid te tonen, geven we de ander de mogelijkheid om ons volwaardig te zien, te horen, te erkennen en zich met ons te verbinden. En precies die oprechte verbondenheid is wat nodig is om onze relaties met anderen duurzaam te verbeteren.

Dé doorslaggevende succesfactor: grit

Succesvol worden: daar zijn vele boeken over geschreven en er zijn eindeloos veel methodes voor bedacht. Een interessante vraag is: wat maakt nu eigenlijk dat de ene persoon succesvoller is dan de andere?
Daarover is een studie gedaan door Angela Duckworth (Amerikaans psycholoog).

Een hoog IQ of zeer getalenteerd zijn, blijken uit dat onderzoek niet de belangrijkste eigenschappen te zijn. Wat écht telt is of je, ook als je niet de slimste, de mooiste of de meest getalenteerde bent, je stinkende best wil doen om je doelen te bereiken. Dé doorslaggevende succesfactor daarbij is: ‘grit’. 

Het woord ‘grit’ laat zich lastig in het Nederlands vertalen. Om er wat meer duiding aan te geven: grit is een combinatie van passie en doorzettingsvermogen voor lange termijndoelen. Het gaat over een doel hebben waar je zoveel om geeft dat het betekenis geeft aan bijna alles wat je doet. Grit zit dus tussen karakter, lef en volharding in. Aangetoond is dat grit zó belangrijk is dat iemand met een beperkt IQ maar met een hoog ‘grit-niveau’ verder in het leven komt dan iemand met een hoger IQ maar met minder grit. 

Grit blijkt erg relevant te zijn voor het behalen van doelen. Het helpt je bij prestaties in echt uitdagende en persoonlijk betekenisvolle contexten. Onderdeel hiervan is ook hoe je omgaat met tegenslagen: heb je op werk iets uitgeprobeerd maar mislukte het? Kreeg je mensen niet mee in de richting die jij wilde? Vraag jezelf dan af: is het niet gelukt, of is het nóg niet gelukt? Het eerste is een fixed mindset: het is zoals het is en jij kunt er niets (meer) aan doen. Dat laatste is een groei-mindset: wat nu niet is, kan nog komen. Mensen met een groei-mindset maken optimaal gebruik van de neuroplasticiteit van hun brein, durven zich bloot te stellen aan nieuwe stimulansen waardoor hun hersenen zich steeds ontwikkelen. Een groei-mindset is absoluut noodzakelijk om jezelf te veranderen; het laat je grit groeien en daarmee bereik je je doelen. Let op! het is wel een proces van vallen en opstaan en je doet het niet van de ene op de andere dag.

En als het resultaat tegenvalt, bedenk dan: succes begint altijd waar je nu bent en met wat je nu hebt. Norman Vincent Peale (positiviteitsgoeroe) omschreef het als volgt: ‘if a mind thinks with a believing attitude, one can do amazing things’. En zo is het!

Waarde van de klant of voor de klant?

Klantwaarde kan meerdere betekenissen hebben; meestal wordt klantwaarde als financiële waarde uitgelegd. Het is dan de totale netto opbrengst van een klant over de gehele looptijd van de relatie. De totale netto opbrengst verschilt natuurlijk per klant.

Veel bedrijven sturen op activiteit. Of op output, zoals dat genoemd wordt. En ze maken daarbij (bijna) geen onderscheid binnen hun klantenbestand. Meestal omdat er simpelweg helemaal geen zicht is op welke klanten nu goede klanten zijn en welke niet. En als dit wel bekend is, dan is het vaak nog onduidelijk hoeveel een bepaalde klant nu exact bijdraagt. Hoe deze bijdrage van die ene klant zich dan nu verhoudt tot soortgelijke klanten. En of er nog potentie voor meer omzet aanwezig is. Een goede analyse van het klantenbestand levert dit inzicht. Het bestand kan daarnaast ook verrijkt worden met verschillende extra kenmerken per huishouden of bedrijf. Zo kom je nog meer te weten over je klanten en hun omzetpotentie. Er zit meer in je huidige klanten dan je vermoedt en met sturen op klantwaarde verdien je meer.

Vanuit de klant bekeken
Dat eerste stuk is de harde kant; vaak goed voor business op vooral de korte termijn. Maar je kunt het ook vanuit een breder perspectief bekijken: klantwaarde is dan de som van de voordelen die de klant ervaart min de investeringen die de klant hiervoor moet maken. Dit betekent dat er aan klantwaarde een opbrengstenkant zit (wat levert het me op?) en een investeringskant (wat kost het me?). Dat juist de balans tussen de kwaliteit en investering die de klant ervaart van belang is, blijkt uit het feit dat een klant die onvoldoende waarde ervaart eerder geneigd is te vertrekken. Als er sprake is van een disbalans, dan riskeer je dus ontevreden klanten. Het bieden van voldoende klantwaarde is dus een belangrijke voorwaarde voor organisatiesucces.

Echte waarde creëer je door je klanten te begrijpen
Klanten ervaren waarde als zij meer krijgen, dan het hen kost. Kortom, je wilt op zoek gaan naar jullie toegevoegde waarde. Dat begint met het begrijpen van klanten. Je realiseert meer waarde als je de verwachtingen en beleving van klanten helder in beeld hebt. In onze interventies observeren wij de mate waarop medewerkers die klantcontact hebben al dan niet klantgericht werken. Vaak signaleren we dan dat die medewerkers niet goed begrijpen wat de specifieke behoeftes zijn of wat er zich afspeelt bij de klant. Hierbij herkennen we verschillende symptomen: 

  • Er wordt vooral in technische termen gesproken over het product of de dienstverlening en de klant snapt die begrippen niet;
  • De manier waarop er met de klant gesproken wordt, is niet oprecht;
  • Er wordt geen interesse getoond in de echte problemen die bij de klant spelen;
  • Er wordt vrijwel direct begonnen met het voorstellen van een oplossing.

In al deze situaties wordt er met klanten gesproken maar er wordt onvoldoende door de ogen van de klanten gekeken, er wordt zelden gevraagd aan klanten of ze begrijpen wat er gezegd wordt of er wordt onvoldoende nagedacht wat de achterliggende intenties zijn waarom iemand iets zegt. Kortom: er wordt geen connectie gemaakt waardoor onvoldoende begrepen wordt wat de doelen, wensen of problemen zijn van de klant. Herken je dit?

Leer je te verplaatsen in je klant
Goed nieuws: het leren begrijpen van klanten kun je leren. Door je te verdiepen in je klant kun je leren te begrijpen wat diens intenties en doelen zijn. Dus begint het bij na te denken wat de reden voor het gesprek kan zijn. Natuurlijk hebben klanten vragen en problemen. Door met deze mind-set een gesprek in te steken, wordt het makkelijker gevonden om te luisteren wat de klant zegt en vervolgens te leren begrijpen wat eigenlijk de vraag is achter de vraag. Bovenal: als er goed geluisterd wordt, heeft dat een positief effect op de klant want die gaat dan graag in gesprek. Oftewel: hij gaat ook vragen stellen of iets meer vertellen over zichzelf of over zijn bedrijf.

Hoe komt het dan deze vaardigheden zo weinig worden ingezet? De hoofdreden die wij vooral zien in onze interventies, is dat medewerkers, maar ook managers, niet goed getraind zijn om de klant te leren begrijpen. En natuurlijk is het vervelend voor medewerkers als klanten steeds met dezelfde problemen aankomen, maar dat hoort wel bij hun job. De juiste houding is het klantgesprek te zien als een leerproces om oprecht verbinding te maken en steeds te proberen nieuwe oplossingen te bedenken op basis van wat de klant zegt (verbaal en non-verbaal). Bovenal is het belangrijk die oplossingen of problemen die spelen, op een constructieve manier te delen met het eigen team maar ook verder in het bedrijf zodat collega’s van elkaars ervaringen kunnen leren en verbeteringen kunnen initiëren en doorvoeren.

Mind-set
Leren luisteren naar klanten heeft alles te maken met intrinsieke motivatie. Door meetbaar te maken in hoeverre medewerkers en managers begrip tonen tijdens klantcontact weet je wanneer het tijd is om te werken aan de mind-set of de cultuur van de onderneming. Zo werk je aan een klantgerichte cultuur waarbij personeel leert luisteren naar klanten en daardoor zet je zaken in beweging. Richting de klant. Jouw interne organisatie en de buitenwereld bij elkaar brengen, dat is wat we doen. 

Waarom transitietrajecten niet optimaal van de grond komen

  1. (te) weinig commitment binnen een organisatie
  2. Gebrek aan focus
  3. Alles tegelijk aan willen pakken
  4. Strategie versus cultuur
  5. Verandercompetenties onvoldoende georganiseerd
  6. Onvoldoende inzicht, overzicht en monitoring binnen de operatie
  7. Van denken en praten naar doen!
  8. Verschil tussen de WAAROM, de WAT en het HOE (en de logische samenhang daartussen)
  9. Vooraf blijkt niet goed over een traject nagedacht te zijn
  10. Einde project is einde verandering

(te) Weinig commitment binnen een organisatie

Een bedrijfscultuur is niet zozeer soft, als wel complex. Het is de verzameling van alle handelingen en gedragingen van de gehele groep en ‘de top’ heeft het handelen van die groep niet aan een touwtje. Vooral niet als die top denkt in termen van ‘carrots & sticks’ en dus via formele machtsmiddelen ‘manipuleert’. De reactie van middle-management en/of medewerkers kan daarop het vertonen van ongehoorzaam en ondermijnend gedrag zijn. De kans is dan heel groot dat de echte cultuurdragers in zo’n fase juist niet ‘in de lijn’ te vinden zijn, eenvoudigweg omdat mensen eenmaal harder lopen als ze echt gemotiveerd zijn.

Gebrek aan focus

Om doelen te bereiken ontwerpt de directie een plan. Veel te vaak laat dat plan zich echter in de operatie ondersneeuwen door de waan van de dag. Die is altijd en overal aanwezig en is nog heel verleidelijk ook. Al snel wordt veel van de tijd opgeslokt door brandjes blussen zonder dat men daadwerkelijk bezig is met het uitvoeren van het plan en het behalen van de (lange termijn) doelen. Men is heel druk, maar niet met de juiste dingen en dat gebrek aan focus belemmert de groei. Daar komt nog bij dat de directie niet de enige is die het plan moet weten. Het is zaak om iedereen binnen het bedrijf te laten beseffen wat het plan is en wat ze daar individueel aan kunnen bijdragen. Focus is daarmee behalve een persoonlijk onderwerp, ook een groepsverantwoordelijkheid. Directie en management wordt afgerekend op hoe teams/afdelingen de prioriteiten stellen. Hoe beter dit gaat, hoe scherper de focus en hoe beter het bedrijf loopt.

Alles tegelijk aan willen pakken

Houding & gedrag verander je gewoonte voor gewoonte. Liefst in bestaande teams met dagelijkse feedback en voorbeeldgedrag. Gewoonten kunnen betrekking hebben op de manier van beslissen of de omgang met klanten, maar ook: wie nemen we aan? Hoe beslechten we conflicten? Gedragsverandering vraagt om interventies op meer niveaus tegelijk. Het begint met een goed doel, niet te verwarren met beloning of gewenst resultaat. En: één nieuwe gewoonte tegelijk. Net zolang tot het nieuwe gedrag ‘geautomatiseerd’ is.

Strategie versus cultuur

Bedrijfscultuur is een randvoorwaarde voor het realiseren van een strategie. Cultuur omvat strategie, niet andersom. Cultuur is het antwoord van een groep mensen op de uitdagingen waarmee hun omgeving hen confronteert. Als strategie synoniem is met ‘een handelwijze om doelen te realiseren’, dan is het dus de bedoeling dat de strategie onderdeel wordt van de cultuur.

Verandercompetenties onvoldoende georganiseerd

Het zijn turbulente tijden; markten, klantgroepen en klantwensen veranderen voortdurend. Iedereen verwacht dat de hoeveelheid veranderingen de komende jaren flink toeneemt. Tegelijkertijd erkennen organisaties dat de condities om die veranderingen succesvol door te voeren vaak niet voldoende op orde zijn. Dit heeft een negatieve impact op het verandervermogen van organisaties. Ze houden zich vaak (te veel) bezig met de inhoudelijke kant van een verandering en ze besteden veel minder tijd aan de juiste condities die ervoor moeten zorgen dat de verandering ook daadwerkelijk slaagt.

Onvoldoende inzicht, overzicht en monitoring binnen de operatie

Soms is de een verandertraject zo groot en complex dat er meerdere initiatieven parallel aan elkaar lopen die uiteindelijk één geheel moeten worden. Het totaalprogramma bestaat dan uit meerdere aan elkaar gerelateerde projecten. Bij al die afzonderlijke projecten draait het om het realiseren van een concreet en afgerond product of het behalen van een of meerdere complexe doelstellingen. Een vast gegeven is dat de overall doelstelling niet behaald kan worden dankzij slechts één project: er zijn meerdere, aan elkaar gerelateerde projecten nodig om die grotere doelstelling te behalen. Precies daarom is programmamanagement nodig: iemand die ervoor zorgt dat al die projecten samen leiden tot het behalen van de centrale, overall doelstelling.

Van denken en praten naar doen!

Soms cascadeert een verandering onvoldoende. Hoe kom je in een organisatie op alle niveaus echt tot samenwerken? Welke thema’s spelen er en waar zijn de raakvlakken om samen in op te trekken? De uitdaging lijkt vaak groot, maar blijkt haalbaar als de kaders duidelijk zijn en er ruimte is voor ondernemerschap, eigenaarschap en dus ook het mogen maken van fouten. Dus stoppen met denken en praten maar gericht gaan doen. Hiervoor zijn vaak nieuwe vaardigheden en andere competenties voor nodig die doorgaans wel ‘in huis’ zijn, maar eerder nog niet waren geactiveerd. Stap voor stap gestructureerd invulling geven aan een transitie met niet allen oog voor kwantitatieve- maar vooral voor kwalitatieve doelen.

Verschil tussen de WAAROM, de WAT en het HOE (en de logische samenhang daartussen)

Met alleen het ontdekken van de Waarom is ‘de Gouden Cirkel’ niet rond. Het drukt niet de ambities uit en ook niet welke acties een bedrijf neemt om op z’n best te zijn. Daarom is het belangrijk om uitgebreid (en goed) stil te staan bij hoe je van theorie naar praktijk komt.

Bij het vaststellen van het Hoe ontdek je onderscheidende patronen en ingrediënten. ‘Het unieke recept voor succes’. Vervolgens dienen de punten uit het Hoe verduidelijkt te worden met praktische details zodat het als filter kan werken bij het nemen van belangrijke beslissingen. Zo kunnen potentiele problemen vooraf geïdentificeerd en besproken worden.

Tevens helpt het bij het in woorden vatten van ‘het voelt niet goed’ of ‘ik krijg er niet de vinger achter’. Ook is er vaak een verschil tussen kernwaarden (meestal ambities en geen daden) en het Hoe (hoe we ons echt gedragen). Het wordt doorgaans lastig ervaren om het Hoe goed te formuleren en in de context te plaatsen. Met als laatste een stappenplan om stelling te nemen om de Waarom te laten zien in daden, anderen eigenaar te helpen worden van hun Waarom en dit vooral levend te houden op de lange termijn.

Vooraf blijkt niet goed over een traject nagedacht te zijn

Veranderen is het nieuwe normaal. Niets zo constant als verandering, toch? Je wordt ermee doodgegooid: ‘Veranderingen gaan steeds sneller, we leven in een steeds complexere wereld. Wil je overleven dan moet je in ontwikkeling blijven.‘

Een veelgemaakte denkfout is dat de veelheid aan veranderingen in een organisatie dus betekent dat je met alle veranderingen mee zou moeten. De snelheid waarmee veranderingen om ons heen plaatsvinden, zorgen voor een hijgerigheid om overal ook zo snel mogelijk op te reageren. Maar… als je buiten adem bent, maak je in de regel niet de beste keuzes: je gaat mee in de slipstream in plaats van er even naast te gaan staan.

Enorme trajecten worden gestart zonder dat er goed over is nagedacht: een veel verstandigere reactie op een stormvloed aan veranderingen is om juist nietzomaar mee te gaan. Hoe meer er verandert, hoe beter je na moet denken over wat je wel en niet doet.

De volgende denkfout ontstaat als men al op weg is: omdat er al zoveel in is geïnvesteerd, lijkt stoppen geen optie meer. Men gaat door, omdat er nu eenmaal gestart is.

‘Anders gooien we al die tijd, moeite en geld die er al in is gaan zitten weg.’ Beter bekent als het bushalteprincipe (je hebt al zo lang bij de halte hebt staan wachten, dat het stom voelt om nu weg te gaan… en zal je zien dat ‘ie er dan net aankomt’).

Maar ja, gedane investeringen kunnen niet meer terug gehaald worden. Wat wel kan voorkomen, is dat er nog meer geïnvesteerd wordt zonder dat het voldoende oplevert. Het punt is dat men niet meer alleen vooruit kijkt vanaf het punt waar men nu staat. Immers: je weet wat je er al in hebt gestopt en als je niet doorgaat voelt dat als verlies. Verlies dat gerechtvaardigd moet worden door een kans op succes. Ook al weet je dat die kans heel klein is. Stoppen met een traject vraagt daarom om lef: er is geld, tijd en aandacht in gaan zitten. Omdat stoppen ook betekent dat je hardop erkent dat het niet is gelukt.

Toch is het verstandig om met enige regelmaat stil te staan bij wat je niet gaat doen.

Einde project is einde verandering
De meeste trajecten worden georganiseerd als een project. Er is immers de huidige organisatie, het beoogd doel, en een transitie die gerealiseerd dient te worden. Op zich is er niets mis om een verandering aan te pakken als een project. De grote fout die veel organisaties echter maken, is om het einde van het project te beschouwen als het einde van de verandering. Deze constatering heeft twee dimensies:

1) Wanneer is een project ten einde?
Een project is niet ten einde als alle instrumenten zijn ‘geïmplementeerd’. Want wat is implementeren in dit opzicht? Een tool opleveren? Medewerkers opleiden of trainen? Een procedure handboek schrijven? Uiteindelijk draait het om gedrag van mensen. Handelen ze zoals gewenst? Worden de organisatieresultaten ook écht behaald? In veel gevallen begint het pas bij het opleveren van een systeem. Er volgen nog vele hobbels, tegenvallers en onverwachte problemen. Helaas worden grote verandertraject te snel als beëindigd beschouwd of wordt er sterk bezuinigd op de nazorg, terwijl juist in de nazorg fase de resultaten van de verandering echt verzilverd kunnen worden.

2) Houdt het op bij deze verandering?
Zo, het zit er op! Verandering gedaan en succesvol geïmplementeerd. Nu kunnen we op onze lauweren rusten. Aan een project komt per definitie een einde, maar aan een proces van verandering vaak niet. Het denken dat de verandering een project is, levert het gevaar op dat het momentum wegvalt en er een algeheel gevoel van uitblazen en tot rust komen ontstaat. In de snelheid waarmee de maatschappij zich momenteel ontwikkelt, is dat een risico. Je weet namelijk niet wanneer de volgende verandering voor de deur staat. En vaak is dat sneller dan verwacht.

Tien redenen waarom je Solid Solutions betrekt bij organisatieveranderingen die WEL slagen:

  1. Wij leren mensen in organisaties om te gaan met veranderingen
  2. Wij durven buiten gebaande paden te denken
  3. Een project is voor ons een middel om een organisatiedoel te halen
  4. Per opdracht wordt het beste team samengesteld bestaande uit interne en externe professionals 
  5. De inhoud en de aanpak van het project wordt altijd gepresenteerd in meerdere scenario’s.
  6. Vanaf de eerste dag wordt gestart met de borging van het resultaat
  7. Voor de borging gaan de voorgestelde interventies vaak verder dan alleen het project
  8. De kwaliteit van ons werk is leidend
  9. Solid Solutions heeft een groot netwerk van professionals met expertise en ervaring in programma-, project- en verandermanagement.
  10. Wij zorgen voor een duidelijke link tussen projecten en strategierealisatie

Interimmer inhuren… kostenpost of kans?

Stel… je krijgt op een cruciale positie plotsklaps een vacature in het management- of directieteam zoals bijvoorbeeld op de positie van Sales, Production of Operations. Je verwacht echter dat je deze positie niet op korte termijn ingevuld krijgt want natuurlijk wil je de beste kandidaat aantrekken die beschikt over de juiste competenties die ook passen bij de fase waarin jullie organisatie zich bevindt en die beschikt over de vaardigheden om het bedrijf de komende jaren optimaal te besturen.

Die zorgvuldigheid kost je doorgaans (kostbare) tijd. Het is in zo’n situatie dan ook niet gek dat op zo’n moment ook de samenstelling van het ‘zittende’ team eens goed onder de loep genomen wordt. Ik stel mij zo voor dat je hierbij de volgende vragen overweegt: Wat is de ambitie? In welke fase bevindt de organisatie of afdeling zich? Wat zijn de kwaliteiten die ‘in huis’ zijn? Wat is nou de daadwerkelijke performance van de afzonderlijke onderdelen en van het geheel? Maar bovenal: en waar zitten dan de ‘gaps’?

Niet zelden komt het aan de orde dat er op datzelfde moment ook net een nieuwe koers is of wordt ingezet wat vervolgens bepaalde aanpassingen vergt van directie, van het management, van medewerkers en/of van processen die dan nog akelig schuren tegen de situatie in de praktijk. Al met al een lastig dilemma… dus wat doe je? De taken en verantwoordelijkheden van de vertrekkende manager er tijdelijk door een collega directie- of MT-lid ‘bij laten nemen’? …of misschien op zoek naar tijdelijke externe versterking in de vorm van een ‘interimmer’?

De investering

‘Het ligt eraan wat het kost…’ of ‘een externe kan nooit zo snel onze business begrijpen…’ zullen wellicht je gedachten zijn. Voordat hierop gereageerd kan worden zal eerst de vraag gesteld moeten worden wat precies het doel is van een tijdelijke invulling. Moet er ‘gewoon op de winkel gepast worden? En wordt dan geaccepteerd dat er op de taken die door een andere collega (of misschien wel een versnipperd takenpakket over meerdere collega’s) gedurende een bepaalde periode minder focus zal komen te liggen? Deze vorm van tijdelijke waarneming lijkt inderdaad niet heel veel extra te kosten. En met de term ‘niet heel veel’ bedoelen we specifiek aan de investeringskant want natuurlijk kost zo’n interne oplossing tijd, en dus ook geld, en wellicht zelfs meer dan als daar vooraf toch een specifiek budget voor was vrijgemaakt.

Branchekennis of juist branchevreemd?

De tweede gedachte gaat vaak over de kennis van branche, producten, diensten, e.d. en de snelheid waarmee een externe ook echt daar volledig operationeel in thuis is. Onze vraag daarop is: en als dat dan zo is, betekent het hebben van die gedachte dan indirect niet misschien een diskwalificatie van de medewerkers die in dat team zitten? Dat zou mogelijk zo kunnen zijn bij een sterke directieve stijl van leiding geven van de vertrekkende manager. Echter, vaak hebben teams naast een manager een teamleider en/of misschien ook wel een ‘eerste’ medewerker. Én: medewerkers weten doorgaans heel goed hoe de business of operatie min of meer zelfstandig gedraaid moet worden. De behoeftes bij medewerkers en een team liggen vaak op een ander vlak: namelijk dat zij van het management het vertrouwen krijgen dat hun team zelfstandig het werk goed kan uitvoeren én vooral dat zij geïnspireerd worden en zich (persoonlijk) kunnen ontwikkelen.

Te hypothetisch? Toch bemerken wij deze spagaat regelmatig. Onze ervaring is dan ook dat een ‘interimmer’ een organisatie op redelijke korte termijn kan doorgronden en snel operationeel kan zijn met als grote meerwaarde dat er bij de bedrijfsvoering gekeken gaat worden vanuit meerdere invalshoeken die door ruime ervaring zijn opgedaan bij andere opdrachten. En dat is vaak nieuw voor een bedrijf of organisatie en levert een veelvoud aan inzichten en kansen op: betere communicatie, betere performance, gestroomlijndere processen, hogere kwaliteit van dienstverlening maar ook stappen vooruit ten aanzien van de algehele houding en gedrag van de onderneming in relatie tot de collectieve ambitie. Met als opbrengst dat zaken opeens worden vlotgetrokken (én afgemaakt!), dat er aan de menskant de juiste aandacht wordt gegeven en dat er in de breedte ook daadwerkelijk de benodigde resultaten worden bereikt,

Wat te doen met de bestaande cultuur?

Één van de grootste uitdagingen voor een organisatie die in beweging is, is de omgang binnen en met ‘de heersende cultuur’. Als je van leidinggevenden en medewerkers ander gedrag wenst dan is de kans om dat succesvol te door te voeren het grootst als er rust en vertrouwen is. Essentieel daarbij is geloofwaardigheid. Daar zit ‘m juist meestal de crux. Dat komt door de verschillende rollen die interimmanagers doorgaans spelen: ze signaleren, ze onderzoeken, ze luisteren en vragen door, ze bieden hun brede expertise aan, ze creëren draagvlak, ze reiken pragmatische oplossingen maar ze kaarten ook allerlei issues aan waardoor het soms kan lijken op het impliciet ‘vragen’ om meerwerk.

Al deze rollen verschillen wezenlijk met een manager in loondienst want juist een arbeidsrelatie werkt in de hand dat iemand ‘kan vergeten’ écht zijn/haar best te doen en dus geen consequenties aan het eigen presteren te verbindt (want ik krijg mijn geld toch wel, zo wordt dan geredeneerd). En ergens langs die route kan het dan langzaam ongemerkt fout gaan en wordt onvoldoende resultaat bereikt als die situatie zich structureel voort blijft doen… Afgezet hiertegen lijkt een veelzijdige interim manager met een scherpe blik en die tegelijkertijd op meerdere speelvelden kan opereren als tijdelijke interventie misschien toch een goede oplossing. Zeker als je vooraf de kaders van de opdracht, de deliverables en natuurlijk de kosten duidelijk en transparant met elkaar afspreekt.

Bonje in de boardroom?
10 tips voor de oplossing

Niemand hangt graag zijn vuile was buiten. Thuis niet maar in zakelijk opzicht al evenmin. Toch is het geen vanzelfsprekendheid dat bestuurders altijd goed met elkaar kunnen opschieten, vooral als dat openlijk onuitgesproken blijft. Meningsverschillen kunnen de toekomst en daarmee de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen. Uiteindelijk beïnvloeden ze gedrag en dat kan grote impact hebben op de dagelijkse besturing van het bedrijf. Bovenal is het een understatement om op te merken dat zoiets ten koste kan gaan van misschien wel één van de belangrijkste drijfveren: Fun!

Kleine onenigheden lossen zich vaak nog wel op, maar wat als inzichten langzamerhand mijlenver uit elkaar komen te liggen? Dat er veel en intensief gediscussieerd wordt maar er uiteindelijk geen consensus wordt verkregen? In plaats daarvan wordt er dan naar machtsmiddelen gegrepen, vanuit een preferente positie bijvoorbeeld. Afgedwongen besluiten zonder commitment kunnen daarop weer fijntjes gesaboteerd worden. Zulke situaties zijn vaak een opeenstapeling van eerdere kleine incidenten gedurende een langere periode waardoor het vertrouwen in elkaar steeds weer een deuk oploopt totdat de schade onherstelbaar en de situatie onomkeerbaar lijkt.

Dit wordt onherroepelijk opgepikt door stakeholders, het middenmanagement of zelfs tot aan medewerkers toe. Het gemis van één visie en daadkracht, het niet praten met één mond of het praten over en niet met, leiden onherroepelijk tot een verdeeldheid die voelbaar wordt binnen de hele organisatie. Het effect hiervan is dat dit de andere lagen van de organisatie negatief beïnvloed en dit de onderstroom voedt. Kortom: middenmanagement en medewerkers kunnen zich hiermee gaan identificeren en dit gedrag dus kopiëren waardoor ‘het probleem’ zich als een olievlek verspreid.

Niet herkenbaar of erg overtrokken hoor ik u zeggen? Gelukkig dan maar en ik zou bijna zeggen dat u nu dan kunt stoppen met het verder lezen van dit artikel… maar misschien ook niet… Dit soort situaties ben ik namelijk in de praktijk al bij meerdere bedrijven of organisaties tegengekomen, zowel bij kleine als ook bij grote. De aanleiding is altijd anders omdat signalen niet als zodanig herkend worden of ze worden onderschat. Van issues op het gebied van leiderschap, vertrouwen, commitment, voorbeeldgedrag, weerstand of zelfs ook rendement wordt vaak gedacht dat die van binnenuit wel opgelost kunnen worden. En niet zelden zijn daartoe ook al enkele pogingen ondernomen die niet geresulteerd hebben in het gewenste effect.

De onderstroom binnen een bedrijf blijkt voor insiders heel moeilijk naar boven te halen. Want het waarom mensen weerstand en negatieve emoties ervaren, wordt vaak niet uitgesproken. Uit een gevoel van onveiligheid of omdat niet iedereen in staat is direct duidelijk te vertellen waarom ze het ergens niet mee eens zijn. Deze emotionele onderstromen komen vaak bovendrijven in de ‘wandelgangen’ in de vorm van verhalen en roddels. De onderlinge spanning in het team wordt voelbaar en ook die tussen teams wat weer tot eilandjesgedrag leidt. Het is lastig om vat te krijgen op weerstand en emoties op de werkvloer. Mensen ontkennen, bewust dan wel onbewust, dat er iets speelt.

Het oplossen van zo’n situatie kan best gecompliceerd zijn want wat zijn de randvoorwaarden en hoe of waar te beginnen? De volgende tips kunnen helpen om dit gestructureerd aan te pakken:

  1. Borg transparantie en een onbevooroordeelde invalshoek door één persoon aan te wijzen die objectief is en op de juiste manier een begeleidende rol kan faciliteren;
  2. Investeer in de factor mens; respecteer ieders mening, haal verhalen op en geef ruimte voor emoties, gevoelens en/of beleving;
  3. Probeer grondoorzaken te achterhalen; dus geen ‘platte’ meningen maar 2 spades dieper. Voer daarvoor individuele gesprekken maar organiseer ook teamsessies;
  4. Wees gefocust op communicatie (ook het non-verbale), op luisteren naar elkaar en op inleven in de ander(en) in plaats van alleen maar gericht zijn op zenden;
  5. Benoem observaties vooral op het vlak van ambitie en houding & gedrag en maak dit inzichtelijk (door bijvoorbeeld via een matrix) en doe daarop bij het team de check op herkenbaarheid;
  6. Maak om bewustwording en inzicht te creëren gebruik van werkvormen. Geef hiervoor tussentijdse opdrachten aan deelnemers, bijvoorbeeld op het vlak van zelfreflectie, openheid en/of duidelijkheid;
  7. Waardeer verschillen en ga op zoek naar de gemeenschappelijke deler(s);
  8. Probeer de dialoog met elkaar te voeren in plaats van discussies;
  9. Bepaal of er voldoende draagvlak in het team bestaat voor de individuele bijdrage aan de gezamenlijke ambitie, of zijn er nog randvoorwaarden?
  10. Maak van daaruit dan concrete afspraken en een plan voor de verdere aanpak.

Het volgen van dit ‘stappenplan’ is natuurlijk niet in beton gegoten. Het zijn grote lijnen en in een traject zal er zeer waarschijnlijk geïmproviseerd moeten worden om zaken zo optimaal mogelijk te laten aansluiten op de situatie zoals die van toepassing is. Waarbij het belangrijk is om er rekenschap van te nemen dat de sfeer en de stemming vooral in de beginfase ietwat gespannen kan worden. Nadenken en praten over veranderen, je eigen rol, taken en verantwoordelijkheden in relatie tot ambitie doe je immers niet elke dag en vooral niet als anderen daar iets van kunnen vinden. Op een juiste manier feedback geven is daarbij van cruciaal belang.

En ook al klinkt dit alles u misschien als omslachtig of als veel werk in de oren; u zult verbaast zijn wat de opbrengst zal zijn van zo’n investering. Naast financiële resultaten, zoals meer omzet, efficiency en/of reductie van kosten, geeft het ook een flinke boost op het vlak van intrinsieke motivatie en medewerkerstevredenheid. Want uiteindelijk wil iedereen op zakelijk gebied ook ‘fun’ beleven. En dat is de springplank naar succes.

De voordelen van Lean voor medewerkers

Dat Lean Management in de praktijk effectief is, is aangetoond. De meeste bedrijven en organisaties hebben hun kosten terug zien lopen en hebben een betere concurrentiepositie gerealiseerd. Nu zijn al deze verbeteringen natuurlijk erg fijn en voornamelijk voor de directie en het management. Echter, minder vaak wordt er beschreven wat de voordelen voor de medewerkers op de werkvloer zijn en waarom zij juist baat hebben bij Lean. Raar want het grootste deel van de successen van Lean wordt namelijk bepaald door de medewerkers!

Daarom hieronder vijf redenen waarom het implementeren van Lean voordelen met zich mee brengt voor de medewerkers op de werkvloer:

Iedereen hetzelfde doel

Natuurlijk is er met Lean uiteindelijk geld te besparen, maar een van de belangrijkste kenmerken is dat samenwerken centraal staat. Zonder samenwerking is een succesvolle implementatie niet mogelijk. Dit betekent dus dat zowel de medewerkers op de werkvloer als de leidinggevenden en het management continu samen moeten werken om projecten succesvol te laten zijn. Het voordeel hiervan is dat je elkaar niet alleen beter leert kennen als collega’s, maar het gevoel van verschil in hiërarchie een stuk kleiner wordt. Iedereen heeft per slot van rekening hetzelfde doel en dezelfde waarden.

De Klant

Dat is direct een bruggetje naar het volgende punt: de Klant. Met een hoofdletter K. De Klant is namelijk waar je het allemaal voor doet (denk aan hetzelfde doel). Wil niet iedereen, waar je ook werkt, tevreden klanten? Dat zou wel zo moeten zijn want tevreden klanten zorgen immers voor tevreden medewerkers.

Prettiger werken

De processen lopen beter door doordat verspillingen verwijderd zijn. Het resultaat hiervan is dan dat medewerkers prettiger door kunnen werken zonder vertraging of zelfs het moeten uitvoeren van herstelwerkzaamheden. Dubbel werk is dus geëlimineerd en dan blijft er tijd over om bewust bezig te zijn met de kwaliteit van het product of dienst.

Bron voor verbeteringen

Dat slaat direct op de medewerkers zelf. Zij weten namelijk precies wat er goed of fout gaat en dat wil het management maar al te graag weten. Medewerkers kunnen ervoor zorgen dat processen nog beter gaan verlopen door hun individuele vaardigheden en kennis op een dynamische manier met elkaar te delen.

Betrokkenheid

Omdat medewerkers het beste weten welke verbeteringen doorgevoerd kunnen of moeten worden en dit doorspelen naar de rest van de organisatie, is de communicatie onderling erg belangrijk. Wanneer dit goed gaat ontstaat er meer onderlinge betrokkenheid. Hoe fijn is dat?!

Iedereen kan Lean toepassen in zijn of haar organisatie en op ieder niveau. Lean is namelijk niet alleen verbetertools inzetten, maar het is ook een managementfilosofie die uitgaat van: maximale toegevoegde waarde tegen minimale inspanning en met de beste kwaliteit voor de klant.

Implementatie van Lean kan op verschillende manieren. Je kunt Lean benaderen als een veranderingstraject maar ook als ‘Problem Solving’ tool. Er zijn meerdere varianten en modellen beschikbaar zoals het Lean Thinking model van Womack en Jones, de Plan Do Check Act van William Edwards Deming, het DMAIC model of 8D en Kaizen. Het is vooral doen en het uitproberen van verschillende oplossingen welke door de werkvloer zelf worden bedacht. De energie die hierbij vrijkomt wordt, levert vrijwel direct positieve resultaten op en draagt integraal bij aan het plezier op de werkvloer. En als klant, merk je dat.

Ben je bewust van de ijsberg!

Hoe kun je mensen intrinsiek motiveren? Je kunt proberen te sturen op gedrag dat zichtbaar is. Dat is een manier. Maar vaak komen mensen niet of niet genoeg in beweging en dan is het waardevol je te beseffen dat het onzichtbare gedrag van de mens voor veruit het grootste deel verscholen ligt ónder de zogenaamde waterspiegel. Net als bij een ijsberg.

Want waar je boven de waterspiegel maar twee lagen vindt (kennis en vaardigheden), vind je daaronder maar liefst vier lagen die gaan over opvattingen, waarden, eigenschappen en drijfveren. Deze vertegenwoordigen het onuitgesprokene, het onzichtbare, ofwel het onbewuste zoals overtuigingen en motieven. Deze kunnen zowel versterkend als blokkerend doorwerken op zichtbaar gedrag. Vooral in een situatie waar de afstand tussen het zichtbare en het onzichtbare groot is, zijn problemen te verwachten. Het verhaal dat de managers dan vertellen in termen van doelen, plannen, structuren, systemen en dergelijke, klopt vaak onvoldoende met de werkelijkheid van anderen.

80% van de tijd wordt besteed aan het managen van de 10% van de bovenstroom

Leidinggevenden besteden vaak het overgrote deel van hun tijd aan het managen van de bovenstroom. Er wordt beleid ontwikkeld en er worden notities over geschreven. De visie moet verhelderd zijn en de gewenste resultaten moeten vooral worden omgezet in SMART-doelstellingen. Met man en macht wordt aan die 10% (boven water) van de ijsberg gedrukt en gesjord om de boel in beweging te krijgen. Echter; vaak lukt het niet op die manier. Het deel (90%) dat onder water zit, komt namelijk nauwelijks in beweging door enkel te trekken en te duwen aan de top van de ijsberg.

Het onderbuikgevoel van de onderstroom

En zo span je het paard achter de wagen. Het management eist commitment, draagvlak en betrokkenheid van medewerkers. En het wil dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen door de verantwoordelijkheden lager in de organisatie neer te leggen. Uitgesproken wordt dat iedereen mee is, maar in werkelijkheid verandert er nagenoeg niets en blijven de beoogde resultaten uit.

Dit mechanisme creëert onbewuste patronen die nauwelijks worden herkend omdat ze te diffuus en complex zijn. De werkelijke oorzaak van gebeurtenissen wordt niet achterhaald. Patronen leren herkennen begint met luisteren naar de verhalen van mensen, zonder daar direct een oordeel over te hebben. Ieder mens heeft namelijk een eigen verhaal en werkelijkheid. En die zijn goud waard, want ze verklaren veel. Oprecht luisteren naar en vragen stellen over verhalen helpt bij het helder krijgen van verifieerbare opvattingen, gebeurtenissen en emoties.

Het moet wel concreet zijn…

Binnen onze organisatie, zo wordt vaak gezegd, houdt men wel van een concrete aanpak. Het moet wel praktisch zijn en direct toepasbaar. Wanneer we doorvragen wat dat precies is, concreet en praktisch, dan blijkt dat men dit moeilijk kan benoemen. Want zo concreet blijkt concreet niet te zijn.

Hieronder een aantal voorbeelden uit de praktijk:

Iemand zei: het is een prachtig verhaal wat ‘ze’ willen maar ik moet nog zien of ‘ze’ het redden. Toen we vroegen wat hij daar nu precies mee bedoelde, kregen we als antwoord: dat weet ik niet, het is een onderbuikgevoel dat ik al langer heb. De medewerker had er geen vertrouwen meer in en vreesde voor de continuïteit van zijn baan en zelfs van zijn bedrijf. Angst, frustratie, teleurstelling of wantrouwen is niet concreet, echter wel doorslaggevend.

Ook zei iemand: we praten hier niet met elkaar maar over elkaar. We spreken ons vaak niet uit. Ik voel bij collega’s tal van irritaties maar ook onverschilligheid en gelatenheid, dat is al tijden zo maar er wordt niks mee gedaan. Zo concreet is het.

De onderstroom op tafel

Gevoelens en emoties worden vaak gezien als subjectief en minder legitiem. Maar zij hebben grote invloed op het handelen en denken van mensen. Neem gevoelens serieus en behandel ze als feiten. Het bespreekbaar maken van de onderstroom is daarom belangrijk. Gebruikmaking van zo’n ijsbergmodel is dan zeer nuttig om heersende patronen in een organisatie te herkennen, te benutten en uiteindelijk: ten goede te turnen. Natuurlijk zijn er hulpmiddelen voor zoals een cultuurscan of een teaminterventie. Maar welk middel ook ingezet wordt; het zijn slechts middelen. Uiteindelijk gaat het om het (kunnen en willen) voeren van echte gesprekken.